Industrie
Enterprise ExcellenceSupply Chain Management

Word beloond met succes… als je je richt op cultuur en gedrag!

Veel Operational Excellence implementaties mislukken na een paar jaar. Wat is de gemeenschappelijke factor in het falen van S&OP, Logistics Collaboration en Operational Excellence?
Leon van der Loo

Waarom faalt S&OP of zijn bedrijven er niet tevreden van?
Waarom mislukken de meeste pogingen om samen te werken in logistieke diensten?
Waarom mislukken of stoppen Operational Excellence implementaties na een paar jaar?

Gedurende de afgelopen 15 jaar bekleedde ik verschillende leidinggevende functies in Supply Chain Management en Operational Excellence in de chemische en farmaceutische industrie. Ik raakte geïntrigeerd door deze vragen. Met volle motivatie, enthousiasme en inspiratie starten we dit soort Operationa Excellence implementaties. We verzamelen een team van collega’s die net zo gemotiveerd zijn als wij en we beginnen eraan. Met zo’n team bereik je veel. Falen is geen optie… het komt zelfs niet bij ons op! Je ontwerpt processen, een vergaderingsstructuur, een aantal nuttige tools en  een (KPI) dashboard om de voortgang en het succes te volgen natuurlijk. Je benoemt mensen voor nieuwe banen en het enthousiasme wordt groter en groter.

Na enige tijd verschijnen de eerste strubbelingen. De resultaten stagneren of verminderen, het enthousiasme neemt af, mensen stoppen met het bijwonen van de vergaderingen waarvan we het eens waren dat ze belangrijk zijn, sommige mensen verlaten het proces of het bedrijf, het uitvoerend management vraagt ​​wat er aan de hand is… En wat is onze eerste reactie (waarom zijn we anders technici, ingenieurs)? Herontwerpen van de processen, nieuwe tooling (“kijk welke geweldige grafieken ze kunnen maken…”), harder proberen, nieuwe mensen opnieuw motiveren. En raad eens? We hebben het probleem opgelost: de resultaten gaan weer omhoog… we hebben het juiste gedaan! Of niet? Want de volgende hindernis levert zich al aan… en sneller dan de vorige keer. We hebben enkel wat gerepareerd, wat “pleisters geplakt”, maar we zijn duidelijk niet in staat geweest om de echte oorzaken van het falen te achterhalen!

Herkenbaar? En wat is dan die gemeenschappelijke noemer in het mislukken van S&OP, Logistieke samenwerking en Operational Excellence?

In het afgelopen anderhalf jaar maakte ik kennis met het Shingo-model… en ik raakte opnieuw geïntrigeerd… maar deze keer voelde het helemaal anders. Natuurlijk – dit was de sleutel tot het omkeren van de mislukking! Wij, technici en ingenieurs, beginnen met het implementeren van tools en ontwerpprocessen en we vertrouwen erop dat deze zo geweldig zullen zijn dat ze op zichzelf zullen lopen. Maar vergeten we niets? Juist! Onszelf, onze collega’s, het team, onze bazen: de mens, ons gedrag, onze cultuur. Natuurlijk, zou je kunnen zeggen, maar waarom vergeten we vaak de juiste aandacht hieraan te besteden? De basis van het Shingo-model is dat cultuur centraal staat in het excellence verhaal. Cultuur is waar aanhoudend succes begint; processen en tools zullen wel volgen. Je kan alleen uitstekende resultaten boeken als je een uitstekende cultuur hebt. Klinkt goed, hoor ik je zeggen, maar “cultuur”, is dat niet iets ongrijpbaars, moeilijk aan te raken, moeilijk te veranderen omdat het er al jaren is? Als je cultuur beschouwt als de som van alle gedragingen, wordt het allemaal gemakkelijker. Een gedrag is iets tastbaars: het is alles wat je iemand kan zien doen of horen zeggen. Gedrag is dus waarneembaar en daarom kan het ook worden beheerd! Een optie is om KPI’s in KBI’s te vertalen. KBI’s, wat zijn dat? KBI’s zijn Key Behavior Indicators. Waar Key Performance Indicators meestal achterblijvende indicatoren zijn (prestaties zijn later zichtbaar), zijn Key Behavior Indicators leidende indicatoren: als je echt gedrag uitzet tegenover ‘ideaal gedrag’, kan je mensen naar het juiste gedrag sturen om te excelleren… pro-actief en upfront!

Het zou ons te ver leiden om hier het Shingo-model in detail te behandelen, dus laten we terugkeren naar de vragen bovenaan dit artikel. Ik ben ervan overtuigd dat de echte redenen voor falen liggen in een foute cultuur en ditto gedrag:

  • De belangrijkste problemen in S&OP‘s worden veroorzaakt door een gebrek aan (uitvoerende) managementbetrokkenheid en door silo-denken. Salesafdelingen blijven zeggen hoe moeilijk het is om te voorspellen… “onze markt is echt anders”, en Manufacturing wil niet dat Supply Chain Management bepaalt wat ze doen. Het leidt allemaal tot onvoldoende afstemming doorheen de organisatie, afhaken in het tonen van betrokkenheid bij het proces en uiteindelijk tot een S&OP-proces met slechte resultaten en ontevredenheid. Het definiëren van het gewenst, ideaal gedrag dat noodzakelijk is bij de leden en hun teams, zou een sleutel kunnen zijn tot een succesvolle S&OP. Het vastleggen van de observeerbare gedragingen die vertrouwen creëren of vernietigen, werpt zijn vruchten af ​​(Franklin Covey schreef hierover een geweldig artikel: “Hoe meet je vertrouwen?“, In speedoftrust.com). Voorbeelden binnen S&OP zijn het bijwonen van de vergaderingen op een proactieve manier, het aantal genomen beslissingen (tegenover de vaak geziene “informatieve S&OP’s”), Sales die een bezoek brengen aan de fabriek en Manufacturing die klanten ontmoeten om begrip te kweken voor elkaars omstandigheden. Je zal merken dat met het wederzijds vertrouwen ook de prestaties van de S&OP zal groeien.
  • Veel SCM VP’s beschouwen Logistic Collaboration als de toekomst voor het optimaliseren van kosten, efficiëntie en transparantie in de distributie. Waarom wordt er nog steeds meer gepraat dan er daadwerkelijk successen worden geboekt in de praktijk? Nogmaals: gedrag! Als je echt wil samenwerken, zoek dan naar partners in de value chain die op dezelfde lijn zitten, communiceer, zoek naar elkaars behoeften en barrières. Kan jij jouw strategieën delen om anderen inzicht te geven? Geleidelijk aan bouw je vertrouwen op, de relatie wordt intenser en je bent vertrokken. Een oplossing voor succes zou ook kunnen liggen in het samen definiëren van ideaal gedrag naar elkaar toe. Ik heb zeer positieve resultaten geboekt bij het verbeteren van relaties tussen klanten en leveranciers met deze methode, waarbij de leverbetrouwbaarheid verbeterde door de hoge transparantie en het groeiende vertrouwen tussen de klant (“wat heb ik precies nodig”) en leverancier (“wat kunnen we echt doen en durven we neen te zeggen wanneer de klant het onmogelijke vraagt”).

Ook geïntrigeerd geraakt? Neem contact met me op en we bespreken het!

Bedankt voor het lezen

Contacteer onze expert

Leon van der Loo

Delen blog