Marre des analyses

Très franchement. Ces dernières semaines, j'ai eu ma dose des analyses. Un nombre incalculable d'analyses ont été faites sur tout ce qui doit changer dans le secteur des soins de santé. Ces analyses ont toutes une valeur, sans doute, mais elles ont aussi un effet secondaire gênant. Elles nous paralysent. Elles nous font attendre et nous mettent trop souvent en position défensive. Nous protégeons nos atouts en attendant plus de clarté, en attendant un nouveau système de financement, en attendant la réduction annoncée du nombre de lits, …
Peter Willen

D’où la question: “Et si demain, nous devions changer de manière radicale?”  Quelles sont les initiatives que nous mettrions directement en place dès que nos vies sont “vraiment” menacées?  Quel est le contrepoids offensif de la prudence et de l’autoprotection?

Je peux citer ici toute une série d’initiatives allant de la fusion à la centralisation des activités de “production”, en passant par l’innovation au niveau des réseaux, la télémédecine, etc., mais j’aimerais plutôt me concentrer ici sur la gestion de notre capacité de base.

 

Et si on continuait nos activités avec 15% de capacité en moins?

Et si nous le faisions, à activités égales, avec 15% de capacité en moins (QOp, lits, …)?

  • Quelle serait la plus-value économique au niveau du réseau?
  • Qu’est-ce que cela signifierait pour le ratio du personnel infirmier par lit?
  • Pour quelle amélioration de la qualité?

La solution? La planification intégrée des capacités ! Intégrée au niveau de toutes les capacités au sein d’un hôpital (polyclinique, bloc opératoire, lits) mais aussi intégrée au niveau du réseau.

Une approche intégrée de cette planification tout au long de la chaîne de soins conduit à une meilleure utilisation de la capacité (lits, bloc opératoire, salles de consultation, …) ou à une diminution de la capacité pour un même niveau d’activité, une meilleure planification, moins de pics et de creux, un meilleur déploiement du personnel et une charge de travail mieux équilibrée.  Et indirectement, un processus plus prévisible et planifiable améliore la qualité, augmente la satisfaction des patients et des employés et réduit le coût par patient.

 

Balivernes?

Nous pouvons calculer rapidement ce que signifie exactement 15% en termes d’euros. La question la plus importante est de savoir dans quelle mesure ces 15% sont réalistes et que devons-nous faire pour y parvenir?

Le caractère réaliste du potentiel dépend de plusieurs facteurs. L’échelle, la performance actuelle des différents maillons de la chaine (bloc opératoire, lits, …), le niveau actuel de coordination entre la planification bloc opératoire et l’allocation des lits, la manière dont la flexibilité est intégrée dans la planification du personnel, … Si vous faites une comparaison avec d’autres secteurs où une planification globale est de mise, 15% est tout sauf une surestimation.

De quoi avons-nous besoin pour y parvenir ? Un cadre de planification (de stratégique à opérationnel), un processus de planification avec des rôles et des responsabilités clairs, un aperçu de l’historique des chiffres mais aussi un suivi en temps réel des lits, une méthodologie et des outils pour optimiser la planification, mais surtout un leadership et un soutien pour mettre en œuvre la transition étape par étape.

 

Faire

Mais comme pour tout changement majeur, il convient de commencer petit.  Non pas en se contentant de nommer un gestionnaire de capacité ou en mettant en place un outil, mais en passant par chacune des étapes du processus de transition.

La lucidité et la conscientisation sont à la base du changement. Commençons donc par questionner objectivement la performance actuelle. Nous disposons de toutes les informations nécessaires pour le faire. Il s’agit de les consolider et de les transformer en un plan global. Nous arrivons alors à l’étape 2 d’un changement réussi: le désir de changer en fonction d’un résultat mesurable ou observable. Cette volonté ne peut naître dans le chef de toutes les parties concernées que si nous pouvons démontrer à chacune d’entre elles (hôpital, médecin, personnel infirmier, …) ce que cela leur apportera en termes de tranquillité, de qualité du travail, de plus d’activité au même coût, … Une fois la feuille de route établie, nous pourrons commencer. Ensuite, nous pourrons commencer à développer les compétences et les aptitudes nécessaires pour planifier intégralement.  De cette façon, vous pourrez améliorer la planification et par conséquent la qualité et l’efficacité des soins.

C’est donc un choix délibéré de Möbius d’être un partenaire neutre et objectif dans l’analyse et l’optimisation de la capacité hospitalière par la recherche d’une part et les projets d’autre part.  Nous facilitons ce processus et veillons à ce que toutes les pièces du puzzle soient mises en place pour que la gestion des capacités en tant que processus à part entière soit acceptée par tous les acteurs.

Vous avez des questions? N’hésitez pas à nous contacter.

Merci d'avoir lu

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