Des partenariats durables dans le domaine des soins aux personnes âgées/handicapées

"Le monde est VUCA" est une affirmation familière à beaucoup de gens. VUCA est le terme utilisé pour décrire le monde dans lequel se trouvent actuellement les professionnels de la santé et les organisations. Un monde en constante évolution avec une incertitude, une complexité et une concurrence élevées. Traduit, VUCA est synonyme de volatile, d'incertitude, de complexité et d'ambiguïté. Dans le secteur de la santé, nous sommes également confrontés à un certain nombre de défis majeurs qui font que nous nous trouvons dans un monde VUCA...
Melissa Desmedt

D’un financement institutionnel à un financement personnel

Les organisations de soins de santé se trouvent dans un contexte en constante évolution de tendances sociales, d’évolutions économiques et de changements démographiques. Cela encourage les institutions à travailler de façon plus efficace, efficiente et novatrice. Le financement personnel (FP) est identifié comme le défi le plus important dans les soins aux personnes handicapées et bientôt aussi dans les soins aux personnes âgées. L’objectif principal du FP est de passer d’une prise en charge et d’une assistance axées sur l’offre à une prise en charge et une assistance axées sur la demande, avec plus de liberté de choix et d’autonomie pour l’utilisateur de soins.

La recherche scientifique montre que le financement personnel des soins de santé offre de nombreuses possibilités, notamment l’autonomisation des patients, une meilleure intégration et continuité des soins, ainsi qu’une meilleure transparence des soins fournis [1]. Cependant, la mise en œuvre du FP (comme la plupart des innovations fondamentales) est un défi majeur. Par exemple, un article très récent montre que 14 254 personnes étaient sur la liste d’attente pour un tel budget en 2017 [2]. En outre, les prestataires de soins de santé devront de plus en plus trouver leur place sur le marché et la traduire auprès de leurs utilisateurs. Précisément parce que les établissements de soins agréés (et bientôt aussi les établissements pour personnes âgées) ne pourront plus compter sur un financement direct sur la base de leur agrément, mais ils dépendront du “sac à dos” du bénéficiaire de soins. Ce qui crée un certain degré d’incertitude financière et la nécessité d’une plus grande commercialisation des soins afin d’attirer et de convaincre les bénéficiaires de soins de santé de la qualité et du professionnalisme de leurs soins, sur mesure. En effet, la concurrence entre les prestataires de soins de santé va s’intensifier.

 

La coopération porte ses fruits

Avec les bénéficiaires de soins à la barre de l’avenir, les établissements de soins agréés et, bientôt, les établissements pour personnes âgées devront relever un certain nombre de défis particuliers. Notre expérience montre que la coopération porte ses fruits. Parce que les soins devront être organisés différemment. Plus innovant, où la personnalisation et la coopération soutenue entre les professionnels, les services et les organisations sont nécessaires. Avec le souci du bénéficiaire des soins. De nouvelles formes d’organisation apparaissent donc inévitablement, pas seulement par spontanéité ou par nécessité, mais elles sont aussi de plus en plus stimulées par le gouvernement. Les communautés scolaires et la protection intégrée de la jeunesse en sont des exemples.
Il n’y a plus d’échappatoire possible: dans ce monde VUCA, les organisations de soins de santé devront coopérer de manière plus structurelle les unes avec les autres. Grâce aux économies d’échelle, les coûts sont réduits et, en même temps, du temps est libéré pour améliorer la qualité des services. Le rapprochement de différents types de prestataires de soins crée une chaîne de soins dans laquelle le bénéficiaire reçoit les soins les plus appropriés au bon moment. Mais des établissements de soins d’un même type peuvent également conclure un partenariat et ainsi être plus forts en termes d’administration et avoir une meilleure position de négociation. Les économies ainsi réalisées conduiront également à plus d’innovation dans les soins de santé et à un renforcement de l’attractivité du secteur de la santé sur le marché du travail. De nombreux avantages sont possibles. Le développement d’une vision stratégique commune et d’une bonne vue d’ensemble des activités des uns et des autres constitue la pierre angulaire d’une coopération durable.
Certains acteurs voient déjà un moyen de s’en sortir en travaillant ensemble. De nombreuses branches de petits prestataires de soins de santé sont (consciemment) géographiquement concentrées. Quelques gestionnaires sont intelligents dans leur approche et forment ensemble un réseau pour partager les coûts et l’information. Mais souvent, malheureusement, de tels partenariats ne vont pas au-delà de l’échange de bonnes pratiques ou de la participation à des achats groupés. Une occasion manquée!
Bien que nous soyons convaincus que les collaborations structurelles peuvent présenter de nombreux avantages, nous avons constaté que les économies d’échelle dans le secteur de la santé ont dominé le débat au cours des dernières décennies. Afin de garantir que la gestion ne devienne pas plus importante que le patient, nous soutenons également que l’offre de soins doit être organisée aussi près que possible des patients finaux. Aussi près que possible de (la perception de) l’environnement propre et immédiat et donc aussi près que possible de la demande de soins. Après tout, le patient a toujours raison de demander un cadre familier et personnel, et ce aussi localement que possible. Par conséquent, les économies d’échelle ne devraient pas avoir un impact négatif sur les soins fournis aux patients.

 

Notre approche

Un certain nombre de nos clients ont jugé utile d’explorer plus avant cette voie de coopération. Bien sûr, dans le respect nécessaire de la culture, de la vision et de l’expertise de chaque institution. Ensemble, nous chercherons les moyens d’améliorer l’efficacité des processus administratifs grâce à la coopération. Pour ce faire, nous utilisons l’approche suivante:

  1. Formulation de la vision: Nous déterminons la portée du projet et la vision du trajet à suivre. Quels sont les défis auxquels sont confrontées les organisations et quelle est la raison de cette coopération ? Quelle est la vision d’avenir des futurs partenaires potentiels et comment cela se traduit-il dans les processus?
  2. Calcul de l’impact possible: Après une réunion entre les acteurs de soins, nous commençons à cartographier les différents processus afin d’identifier ceux qui sont similaires et où les meilleures pratiques sont possibles. Nous comparons autant de facteurs contextuels que possible: les applications utilisées, la corrélation entre les stratégies, les interactions entre les employés,… C’est un exercice intéressant, car chaque organisation a sa propre façon de travailler, ses habitudes et ses dédales administratifs. Il en résulte une vue d’ensemble du degré de centralisation des processus administratifs et de leur impact sur la charge de travail et les ressources.
  3. Développer des modèles de coopération: Sur la base de notre expertise approfondie, nous développons un certain nombre de modèles de coopération et définissons une vision stratégique. Grâce à l’exercice précédent, nous savons combien de temps et de ressources pourraient être libérés par les nouvelles formes de collaboration, plus efficaces. Ce nouvel oxygène a des effets positifs. Surtout pour le développement d’une vision commune. Grâce au temps et aux ressources libérés, une plus grande attention est accordée aux activités de base qui ont une valeur ajoutée pour l’établissement de santé et les utilisateurs. Les employés se font également mieux entendre au sein de l’organisation. Une plus grande attention est accordée à leurs besoins personnels, leurs envies, leurs compétences et leur vision.
  4. Préparer la mise en œuvre: Dans une dernière étape, nous examinerons un certain nombre d’autres processus au sein des organisations qui peuvent avoir une influence sur le plan de mise en œuvre : le cadre juridique, les TIC, la communication,… Le résultat est un plan de mise en œuvre soutenu avec des actions spécifiques à suivre. La direction de chaque établissement de soins a maintenant une vision claire de ce à quoi pourrait ressembler une éventuelle collaboration, quels sont les bénéfices et quelles mesures ils doivent prendre en premier.

Vous souhaitez en savoir plus sur notre plan d’approche concernant les (nouveaux) modèles d’organisation et les possibilités de coopération? Contactez-nous pour plus d’informations!

 

 

 

[1]Ottmann, G. (2013), ‘A systematic narrative review of consumer-directed care for older people: implications for model development’, Health and sociale care in the community, 21(6):563-81; Webber, M. (2014), ‘The effectiveness of personal budgets for people with mental health problems: a systematic review’, Journal of mental health, 23(3):146-55.

[2]http://www.standaard.be/cnt/dmf20190423_04345439

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